1992年5月18日，由东风汽车公司与法国PSA集团合资兴建的汽车生产经营企业——神龙汽车有限公司在武汉成立。几十年的发展历程中，神龙汽车见证了中国汽车产业由小变大、由弱变强的发展历程。

　　包括东风雪龙富康、爱丽舍、C2、新毕加索，东风标致307、206在内，神龙公司多款产品先后成功推出，深受好评。以拓荒者的姿势，神龙公司在复兴我国汽车工业、“鼓励轿车进入家庭”的巨大历史进程中留下了坚实的脚印。

　　2017年，神龙公司遭遇了“成长的烦恼”。一方面，中国汽车市场步入了“微增长”时代，汽车企业分享增长红利的态势已经趋近结束；另一方面，随着国内自主汽车品牌的集体上攻以及豪华汽车品牌全面下探，各大汽车品牌竞争区间日益扩大。在2015年销量达到70万辆后，如何在全新的市场环境下站稳脚跟再出发，成为了神龙公司亟待解决的发展课题。

　　“近期，PSA也在对中国的战略进行重新反思和重新调整。”东风公司党委常委、副总经理刘卫东表示，“毫无疑问的是，双方的目标都是一样的，必须把神龙公司做好。”

　　2017年，可以说是神龙公司的“变革创新”年。在业内人士看来，面对市场提出的全新挑战，神龙公司采取了一系列积极有力的变革举措，进一步提升了组织效率、激发了干部员工的活力，遏制住了销量下滑的趋势，逐渐走出经营发展困境。

　　自7月开始，神龙公司销量连续6个月环比增长；9、10月单月销量超过4万辆，11、12月单月销量超过5万辆，全年交付434027辆，实现销售收入506亿元；降库存超过5.4万辆，很大程度改善了经销商生态。

　　重整旗鼓 定调“变革创新”

　　“神龙合资时间较长，因此经历的波折比较多，经历的困难比较多。”刘卫东坦承，“‘十一五’‘十二五’期间，神龙公司经历了快速增长，但这两年我们碰到了一些困难。”

　　面对突如其来的巨大挑战，神龙公司居危思变，拉开了变革创新的大幕。

　　近日，神龙汽车提出了“重回赛道”三步走战略路径：2017年站稳脚跟、2018年~2020年重回赛道、2021~2023年追求卓越，并确立三大核心目标；2020年销量实现70万辆以上，经营利润率实现5%以上，质量达到行业前3水平。

　　实际上，伴随着“三步走”战略路径的确定，神龙公司一系列的变革动作正全面铺开。

　　营销上，5大改革举措同时开展。一是理顺并强化商务领域权责关系，强化商务副总对商务整体业绩负责，加强其对下属部门的领导权和考核权；二是深化区域营销，进一步落实大区制，两个品牌均由10个大区调整为5个大区，强化区域营销；三是强化大客户职能，深入拓展大客户销量；四是推进激励机制优化创新，出台实施营销领域的薪酬激励政策；五是加快推进干部管理的职业化和市场化，做到干部能上能下。

　　神龙公司总经理苏维彬表示，希望通过此次深化改革，为神龙公司营销工作带来新的思路、新的机制、新的方法，并优化资源配置，打造新的团队，全面开创营销工作的新局面。

　　同时，东风标致品牌部、东风雪铁龙品牌部分别从北京、上海统一迁至武汉总部集中办公，原来分设于京沪的东风标致、东风雪铁龙市场部集中到上海办公。神龙公司有关负责人表示，此举有助于快速反应、快速决策，提高运营效率，进一步发挥协同效应。

　　落实到产品端，神龙汽车以转变新产品定价模式为切入点，做强SUV细分市场。其中，东风标致以2008、3008、4008以及5008四款SUV车型布阵小型、紧凑型以及中型SUV细分市场，而东风雪铁龙则投放了包括第三代C5、天逸C5AIRCROSS在内的三款全新产品。在新产品定价和营销策略上均有较大的转变和突破，获得了较好的市场口碑。

　　2017年末，神龙汽车发布了深化改革工业制造领域的重要措施，宣布将成立制造总部，整合管理职能实现各地区工厂的统一管理，同时将武汉地区的三大工厂合并为一个工厂，襄阳方面的一、二、三发动机分厂也同时被整合为一个工厂。

　　“工业领域改革是神龙公司全面深化改革的延续，更是提高效率、提高绩效水平，推进工厂标准化、自主化、一体化管理的迫切需求。”苏维彬表示，此次工业领域改革是神龙机构优化幅度最大、涉及部门及人员最多、覆盖范围最广的重大改革举措，是神龙公司全面深化变革的核心部分。

　　随着营销、产品导入以及工业制造领域的变革实践逐渐展开，神龙公司的市场销售呈现出积极变化。一方面，网点库存结构“由高位盘整，向低位下探”，库存结构系数持续大幅降低，开始步入良性循环通道。同时，区域管控力度不断加大，区域网点恶性竞争现象得到有效遏制。另一方面，随着东风标致旗舰SUV5008、东风雪铁龙SUV天逸AIR CROSS等全新产品的投放，神龙公司产品结构持续优化，经销商的信心日益增强。

　　夯实基础 深化变革动作

　　“新的一年，公司将在执委会领导下以稳步推进14大战略课题为主线，狠抓基础工作和任务落实；以深化变革为抓手，继续推进营销、质量、技术和行政等领域的改革，优化基础的制度、方法和工具；以6大方面的基础能力提升为着力点，构建更强大的体系竞争力。”神龙公司在2018新年贺词中这样表示。

　　据悉，“14大战略课题”指的是，狠抓基础工作和任务落实；以深化变革为抓手，继续推进营销、质量、技术和行政等领域的改革，优化基础的制度、方法和工具。

　　“6大方面的基础能力”目标是构建更强大的体系竞争力，包括：首先、提升品牌价值和号召力，刷新双品牌形象；其次、提升营销体系的整体效率和能力，保持商务政策的稳定性，实现网络重振；第三、提升产品企划与研发的能力，优化产品组合，聚焦打造上量车型，投放一款全新车型、多款改型升级产品以及首款电动车；第四、提升成本竞争力，改善收益能力；第五、提升应对中国市场需要的智能网联、新能源产品的研发能力；第六、提升与品牌价值要求相吻合的实物质量和服务质量。

　　值得一提的是，神龙公司还在以拓展新事业、新业务为契机，创造新的机会和增长点。例如，大力推进“阳光工匠”汽车服务连锁维修品牌店建设；与阿里巴巴就未来汽车智能化达成战略合作，共同开发智能网联汽车，搭建出行服务生态圈；落实国家“一带一路”战略，首次实现发动机及全车CKD散件大批量出口。

　　“2018年，这是‘重回赛道’的第一年，目的是打造好全价值链的基础体系和能力。”神龙公司表示，“为此公司将2018年确定为‘夯实基础年’。”

　　据了解，2018年，神龙公司确立了整车销售开票46.3万辆、交付47.6万辆，降成本10%，MOP率2%以上等主要经营目标。有分析人士认为，一系列切实有效的改革措施的实施为神龙汽车下一步“重回赛道”创造了有利条件。

　　“PSA集团和东风公司，在资源上用足够的背景和实力扶持神龙公司做大做强、实现持续发展。”PSA集团执行副总裁、中国及东南亚区域总裁、神龙公司副董事长马德宁表示，“股东双方对神龙公司重回赛道与未来发展充满信心。”